麦当劳Q4财报：受成本上升和疫情打击 营收和利润均不及市场预期

财联社（上海 编辑 牛占林）讯，麦当劳周四(1月27日)公布的第四季度财报显示，其营收和利润均未达到市场预期，主要是由于成本上升和供应链问题的影响，麦当劳在澳大利亚和中国的共4500多家餐厅业绩低迷，直接影响了其第四季度的收益。

麦当劳在意大利、德国、法国、美国和英国的销售额都呈增长趋势，使总营收也增长了13%。数据显示，麦当劳第四季度营收60.1亿美元，不及市场预期的60.3亿美元。麦当劳的每股利润为2.23美元，低于分析师2.34美元的平均预期。

由于供应链瓶颈，这家全球更大的汉堡连锁店增加了鸡肉、牛肉等原料以及包装材料方面的支出，运营成本上升了14%，达到了36.1亿美元，同时还提高了在美国的工资水平。

为了控制新一轮疫情再度暴发，一些国家禁止堂食，此举导致了麦当劳销售额萎缩。在澳大利亚，销售额增长与一年前相比依然疲软。

麦当劳首席执行官Chris Kempczinski表示：“新冠疫情导致许多国家在不同程度上限制了餐厅的营业时间，限制餐厅的就餐人数，在特殊情况下，餐厅不得不暂停营业。疫情正在世界各地造成不确定性，加剧了劳动力短缺和供应链延误。”

与此同时，这家在100多个国家拥有超过4万家餐厅的汉堡连锁店的支出一直在增加。尽管麦当劳在2021年上调了商品价格，但不断增加的成本仍持续对利润造成压力。

和竞争对手一样，麦当劳也不得不上涨工资，以留住其在美国这一更大市场的员工，尤其是在奥密克戎迫使更多员工被隔离的情况下。

麦当劳在美国的同店可比销售额增长了7.5%，而分析师此前预计的增幅为6.8%，这主要得益于烤汁猪扒堡等特殊菜品的推出、会员计划推动数字销售的增长以及整体价格的上涨。

目前，全球同店可比销售额增长了12.3%，而华尔街预计的增幅为10.73%。

全国拥有超4000家门店，去年实现营收15.25亿元！这家“最强包子铺”立足松江缔造中式面点“传奇”｜聚焦高质量发展首要任务

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经济疲软时的大赢家 麦当劳Q1净利润大增63%

财联社4月25日讯（编辑 夏军雄）美东时间周二盘前，美国快餐巨头麦当劳公布了2023年之一季度财报，其营收和利润均超出市场预期，这再次表明，即使是在通胀居高不下和菜单价格上涨的情况下，这家快餐巨头的顾客数量仍在增加。

财报显示，麦当劳Q1营收为59亿美元，超出分析师预期的55.9亿美元。麦当劳表示，Q1营收较去年同期增长了4%，考虑到汇率波动的影响后，则较去年增长了8%。

（来源：公司官网）

麦当劳Q1净利润为18亿美元，较去年同期的11亿美元增长63%；经一次性调整后的每股收益为2.45美元，高于分析师预期的每股2.33美元。

麦当劳一季度支出了1.8亿美元的重组费用和其他项目，这使公司每股收益减少了0.18美元。若剔除这1.8亿美元支出，麦当来Q1每股收益为2.63美元。

麦当劳正在进行大规模重组，目前已裁员数百人，部分员工薪酬和福利遭缩减。该公司还关闭了10家为餐厅提供服务的美国办事处。

麦当劳的同店销售额稳步增长，所有地区的同店销售额都超出了预期。其中，美国市场较去年同期增长12.6%，日本、德国、法国和英国等市场的业绩也很强劲。麦当劳一半以上的收入都来自国际市场。

麦当劳在美国的客流量连续三个季度上升，这和行业内普遍因价格上涨导致客流量下降的趋势成鲜明对比。从历史上来看，像麦当劳这样的快餐连锁店在经济不确定时期通常表现良好，因为消费者会转向购买更便宜的食物。

麦当劳首席执行官Chris Kempczinski在财报附带的声明中表示：“在一个充满挑战的经营环境中，顾客对麦当劳品牌的需求仍然强劲。”

本文源自财联社 夏军雄

向麦当劳学“赚钱”

麦当劳作为全世界最成功的连锁餐饮店，它创造了非常独特的商业模式。麦当劳餐厅门店有两种形式，一种是直营店，一种是特许经营店。直营店是麦当劳亲自运营的店，租下一个地方，装修、进货、培训店员，然后开业卖汉堡；特许经营店类似于平常说的加盟店。

与麦当劳类似，连锁药店也有直营店和加盟店两种模式，概念也相似。此外，药店还有一种特许加盟店，即不属于该连锁品牌，但允许使用该连锁招牌，接受统一管理和统一采购。

麦当劳的直营店，赚的是商品差价，把汉堡和薯条做出来卖给顾客，赚取中间利润；药店的利润来源也类似，低价进货，提高销售价，赚取中间差价。

连锁药店的加盟店，或者会增加加盟管理费，有些为了提高连锁总部的药品出库量放弃加盟管理费，赚取厂家的返点。而麦当劳的加盟店，赚的则是三部分的钱：

一是初始保证金，加盟要先给麦当劳一笔保证金，这笔钱一般不太高。

二是授权费，加盟店需要把每年销售额一定比例作为授权费上交。

三是加盟店为麦当劳贡献的大头收入——租金，麦当劳会先为一个店选好地址，然后做好前期的各种准备工作，而如果你想要加盟的话，就要从麦当劳那里租这个店面，你能拿到的租金和麦当劳能拿到的租金完全不是一个概念，麦当劳可以在中间赚一个差价。

所以，麦当劳整体的收入构成有两大块：一大块是直营店，赚的汉堡薯条可乐的差价。另一大块是加盟店——这里面每家加盟店卖多少汉堡薯条和麦当劳自己就没关系了，因为麦当劳挣的主要是租金和授权费用，还有一小部分是保证金。

麦当劳通过认真经营汉堡薯条，把自己的品牌经营得家喻户晓，能够自带人气和人流，它的进驻给周边区域带来人气的提升和地块的升值，往往是某个新开发的商场或者区域招商引资的金字招牌。于是，麦当劳可以用很低的价格长期租赁很多地方，又因为麦当劳品牌具有极强市场吸引力，加盟后盈利的可能性很大，加盟商们会心甘情愿地和麦当劳合作。

国内不乏全国知名的连锁药店，门店数量成千上万，总部药品的出库量非常可观，自然可以形成巨大优势，压低厂家销售价格，或是与厂家索要返点。

同时，因为药品进货价格低，与其他药店相比，市场利润空间也大得多，于是，通过搞宣传活动、降价促销或者是以赠送方式销售，吸引顾客，一方面可以薄利多销，构建稳定的客流量，另一方面也能极大打击3公里范围的同行，让对方无法生存，对周边的药品销售形成垄断。

然而，这种方式并没有脱离低价进、高价卖，中间赚差价的传统模式，没有拓展出新的利润途径，如麦当劳的利润大头——租金，再如类似亚马逊的固定会员费用。

对于连锁药店，需要考核的用户有三大类，顾客、加盟店、供应商，三者中哪个是核心用户，应该怎样从核心用户中实现利润更大化？

因为租金给了麦当劳极大的利润，曾经有一段时间，麦当劳把加盟商和地产商当做核心用户，其成立房地产部门，雇佣房地产专业人才在各地寻找合适开店的地产，或者是长期租赁，或者是直接购买；另一方面，通过倾斜公司资源尽可能服务加盟商，让加盟店能在较短时间开店、收回成本，从而吸引更多人加盟麦当劳，不断循环，最终麦当劳成为了全球更大的连锁快餐店。

不过，因为沉迷于这种类房地产的商业模式，陷入了攻城略地的 *** ，麦当劳慢慢偏离了消费者的需求，迎来了很长期的低谷，直到新的CEO上任，把消费者树立为核心用户，才慢慢迎来了有一个辉煌。

对连锁药店来讲，更应该以顾客为核心用户，通过花时间研究消费者、倾听他们的需求，合理分配公司的资源，树立起良好的口碑，打造可信的连锁品牌，形成一个可复制的、成熟的商业模式。

跟着麦当劳买房，只赚不亏！#投资理财

跟着麦当劳买房还会亏吗？是卖汉堡的吗？其实人家是搞房地产的。在麦当劳附近买房基本上都能够涨价。因为麦当劳的选址比肯德基、星巴克更喜欢把这个店买房，肯定比租房要慎重。所以他就不只是只看人流量多不多了，还得考虑一下周边的配套设施，这个地价未来能不能涨？有一套很复杂的模型来考察地皮的。

跟着麦当劳买房，就是很多人可能在市中心买不起房，那只能考虑在郊区或者是新的地区。其他都差不多情况之下，你就可以优先选择有麦当劳的地区。所以你看在2018年的时候，他们光靠租金就赚了70亿美金，这就说明他们很会挑地界，连他们的创始人都说他们是搞房地产生意的。

麦当劳，是如何一步一步做成房地产集团的？

1974年，克罗克（麦当劳创始人）被邀请去得克萨斯演讲，克罗克在演讲结束后，学生们邀请克罗克一起喝啤酒，当所有人都拿到啤酒之后，克罗克突然问道：“谁能告诉我，我是做什么的？”

所有的学生都笑了起来，直到一个大胆的学生说道：“雷，所有人都知道你是做汉堡包生意的。”

克罗克哈哈大笑着，回答道：“我料到你们会这么说。”然而，很快他便停住笑声并说道：“女士先生们，其实我不是做汉堡包生意的，我的真正本行是房地产。”

到如今，虽然很多人都知道麦当劳有今天，离不开它自身经营的房产。但是却不知道麦当劳如何一步步做成房地产集团的。

今天为大家揭晓其中的秘密。

一、构建麦当劳生态系统，战略调整

随着门店一家家开起来，克罗克和他的团队对公司未来该朝何方发展的思考也逐渐成熟并达成一致：

麦当劳不应该只是许多人共用的品牌，更应该是一个以高品质著称的快餐系统。

对麦当劳总部而言，其职能并非只是出售经营权、向加盟商收取费用，而是要为所有的门店提供支持，使每一家门店都成为整个品牌的代表。

这种理念不仅源于克罗克等人对事业的野心，还源于对美国几个著名连锁系统经验教训的总结。

当时美国有两家著名的食品连锁企业：风味冷饮公司和冰雪皇后。

它们由于出售地区 *** 权而丧失了对最基层特许经营商的管理和控制，最终使整个品牌受到了影响。

这促使克罗克和他的团队一致认为应该由公司自己发展餐厅来构建一个强有力的系统，寻求综合、长远的发展。为了实现“构建富有品质的速食连锁店”这一理想，为了在整个系统中保证质量和统一性，管理层讨论后认为索恩本提出的成立房地产公司的方案最为合理。

1956年，净资产只有2.4万美元的麦当劳以1000美元的资本开设了房地产公司，为了这1000美元，克罗克动用了他全部的家当，他的房子、汽车无一例外地被用作抵押。

二、麦当劳如何构建房产系统？

麦当劳公司的房地产方案包括如下三个关键环节，这也正是保证其盈利的设计：

之一步：巧选址

与现在热闹街市随处可见麦当劳的情形不同，麦当劳一开始的发展并不围绕人口密集的城市中心地带。这种地段有足够多的客流，地租费用却是麦当劳无法承受的。

但是，麦当劳的发展匹配了美国城市化的进程，当时美国有大片的城市郊区地带逐渐城市化，麦当劳购买的地产虽然一开始不处于核心区域，但所属地段发展成核心区只是时间问题。

因此，尽管是在郊区，麦当劳也会从地理位置、周围人口数量等角度来分析是否有足够大的市场、足够充分的升值空间，最受青睐的地段通常是学校、教堂附近。

第二步：得地产

一方面，麦当劳按照固定的金额从业主那里租赁到土地或房产，用长期租赁合同向银行等金融机构贷款，这样麦当劳顺利得到土地、得到贷款，最终盖起餐厅。

另一方面，麦当劳也直接购买地产。麦当劳要求特许经营商在正式接受餐厅之前首先交纳1万美元的保证金，将这笔钱作为首付款支付给土地持有人后，剩余的部分用10年分期付款的方式支付。

也就是说，麦当劳通过巧妙的设计，用业主的土地去申请贷款，用贷款支持后续的建筑、设备等与餐厅直接相关的各项投资；

再用特许经营商的钱做首付款，支持其顺利买到想要的土地。

同时，这些资金还被用于支持其接下来的市场拓展、经营完善、工资支付等活动，可谓一举多得。

第三步：建餐厅

与地产商合作共建餐厅，并从建筑外观、室内装潢、桌椅摆放、空间分布、设备安装与摆放等方面为新餐厅的开业做足准备。

这种一揽子的方式有效地避免了经营者经验不足、地产和固定资产投资费用高等问题，直接将准备充分的餐厅交付给通过审查的经营者，更大限度地减轻经营者的负担。

结合房地产方案，我们不难看出麦当劳的盈利点所在：

1.低价获得地产。

麦当劳直接购买的那些地处郊区但市场大、升值空间充分的地产价格都不高；凭借议价能力和品牌吸引力租赁的土地每月租金只有500～600美元，并且出租地产的业主在20年期间不得提价，不得按市场行情而变。可以说，麦当劳在土地上的成本基本是长期固定的。

2.加价后租给经营商。

将原始的租金价格或者分摊到当期的地产价值加上营业税费、保险费、利息等各种费用，同时考虑市场行情的上下波动，麦当劳最终以高出原始价值20%～40%的价格出租给特许经营商。

也就是说，租赁收益是在固定的土地成本基础上不断攀升的。以上两步中间的差额是麦当劳利润最重要的来源。

至20世纪80年代中期，麦当劳在美国拥有的近万家餐馆中，有60％的房地产产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。

由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自特许经营店，而房地产收入占总收入的90％。

因为房产价值不断攀升，索恩本的政策最终使麦当劳成为零售业里的房地产之王。

在20世纪90年代，麦当劳拥有全美69%的餐厅的地产所有权，在国外的餐厅中这一比例是35%，其余的餐厅都由麦当劳房地产公司出租给了经营商。

?三、麦当劳清晰的盈利模式

麦当劳发展到今天，相信看了上面讲述的，你会发现，麦当劳集团其实内部是两个相互独立的个体：

一个是一群努力实现精细化操作的管理人员，每天研究如何提供更好的餐饮服务。

另一个则是一群经验丰富、以财务为导向的房地产经纪人，他们关注的是如何谈成更多的交易。

麦当劳不仅经营汉堡包和房地产这两项主业，更将两根链条打通，形成良性循环，保证持续盈利。

麦当劳的利润主要来自以下4种途径：

1.房地产差价直接盈利。

用固定的低价购入或租赁，完成餐厅建筑施工，然后加入各种成本和费用，随着整体经济环境和市场行情变动，以高出原始价值20%～40%的价格租给经营商，赚取差价。

2.收取特许经营商加盟费用和补偿前期投资的费用。

加盟费用随着整体经济环境的发展和麦当劳本身品牌价值的提升而不断提高，一开始为950美元，到20世纪60年代时仍保持在1500美元的低价位，相较其他品牌是非常低廉的。

同时，按照公司在该餐厅中地产、设备、装修等方面的投资，经营商需要一次性向麦当劳公司交纳一定金额的费用，这两部分费用是在开店初期交纳的。

以中国为例，目前特许经营商在这个环节的投资总额大约为800万元人民币。

3.特许经营商每月交纳租金

特许经营商每月交纳租金，并根据其经营情况向总部提交利润的一定比例。这相当于麦当劳为特许经营商提供各种支持的服务费。

4.加盟商的业绩比例

在经营者的经营业绩达到一定水平后，根据他们实际业绩所处的不同区间，需要再按照不同的比例提交其利润的一部分，约20%～40%，盈利越高需要交纳的比例越高，这部分收入也是麦当劳利润的重要来源。

这就是品牌生态的力量，共生共赢，你看懂了吗？

私信团长，参加线下不到千元的连锁系统课程学习，备注：连锁学习

每17小时开1家新店？麦当劳计划：2022年底在中国门店将达4500家

本文为「金十数据」原创文章，未经许可，禁止转载，违者必究。

据新浪财经6月29日最新报道，美国连锁餐饮巨头——麦当劳在中国地区的“掌门人”张家茵在接受采访时指出，目前中国市场的麦当劳门店数量已经超过4000家，而该集团从未停下在中国市场的业务扩张步伐。在过去的2020年，麦当劳总计在华新开门店将近480家。

按照麦当劳的规划，接下来该集团将在中国实行“高速发展”战略——“愿景2022”。据此，麦当劳将在今年（2021年）之内再开500家门店，相当于每17小时就有一家新店诞生，将创下有史以来在中国市场的最快开店速度。估计到2022年底，这家美国巨头在中国市场的门店数量规模将达到4500家。

值得一提的是，麦当劳还积极响应中国市场对“节能减排”的号召。截至2021年4月，麦当劳已经在中国开出了700家LEED认证的绿色餐厅，也是当前中国市场拥有最多LEED认证的企业。有统计数据显示，按照麦当劳开出绿色餐厅规模，一年省下的用电量，相当于减少2万吨左右的二氧化碳排放。

当然，麦当劳“开新门店”的想法不仅仅针对中国市场，该司立下的目标是，2021年在全球新设1300家餐厅，折算下来，今年中国新门店的数量占比为38%左右。那么，麦当劳如此频繁地开店，是因为挣得很多吗？答案似乎是否定的。

在过去的2020年，麦当劳的整体业绩并不算“亮眼”。根据公开的财报数据，2020全年，麦当劳共赚得192亿美元收入，同比减少了10%；挣得的利润仅47.3亿美元（折合约305亿元人民币），同比降幅达到21%。

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文 |廖力思 题 | 黄紫镓 图 |卢文祥 审 |梁锦源

麦当劳是餐饮界一场60年的骗局！创始人谎言造就千亿产业！

麦当劳不靠餐饮盈利

*** 好久没用了，

上 *** 都成了被遗忘的时光，

但麦当劳、腾讯、阿里，

为什么却越活越好？

这些年的麦乐鸡都白吃了！

麦当劳不是餐饮公司？

那这些年我们吃的麦乐鸡、喝的可乐都是什么？

现在就告诉你：都是假的！因为人家压根就不是靠这些盈利的！

其实，关于麦当劳的定位，创始人雷.克洛克明确无误地说过：麦当劳不是做汉堡的，真正的业务是做房地产！

麦当劳创始人雷.克洛克

从做汉堡跨界到房地产？雷.克洛克，你的谎言可以再真实一些吗？

别急，我们分析一下麦当劳创始人为什么会有这样的“惊世谎言”！

其一，无论如何，餐饮都是麦当劳的核心业务，这一点总不会错——否认了这一点，就像否认了美国人不知道华盛顿，法国人不知道拿破仑一样。

麦当劳正是以优质的标准化餐饮及管理切入餐饮业，最终在全世界获得认可，并拥有庞大的特许经营权的——这正是王健林做梦都在期望的轻资产模式。

其二，麦当劳有两种不同的经营模式。

一种是直营店模式，即这些店面是麦大叔亲自投资运营的店，并通过赚取商品的差价获得利益。

另一种是加盟店模式，即加盟商一手交钱，麦当劳一手交店。

而加盟商要交的“钱”基本由以下几个部分组成：

• 之一， 初始保证金。

  
  

• 第二， 授权费，通常是加盟店年销售额的4.5%。

  
  

• 第三， 店面租金。即麦当劳先选好店面地址并做好前期，有人想加盟必须老老实实地给“二房东”麦大叔交10%的租金。

找到了麦当劳的两种经营模式，接下来对比一下每种模式带来的利润，麦当劳是什么的问题就迎刃而解了。

结果是：麦当劳加盟店的利润大大超出直营店！

所以结论来了：麦当劳是一家以租金为利润核心的房地产公司！

麦当劳利润细分

为此，小编特意查询了一下麦当劳2016年的财报。

其一，从两种门店的比例来看。

截至2016年年底，麦当劳近4万餐厅中，加盟店占47%，直营店占53%，直营店的数量超出加盟店。

其二，从两种门店的利润产出来看。

扣除运营成本后，直营店的利润为22亿美元，而加盟店的利润却高达55亿美元——也就是说，比直营店还少的加盟店带来的收入，却为麦当劳贡献近7成的运营利润！

其中，租金利润为惊人的38亿美元，占总利润的50%。

现在，还有人说麦当劳是餐饮公司而非地产公司吗？

麦当劳为什么从餐饮跨到房地产？

但其实，麦当劳走到这一步，也是形势所逼。

1940年，迪克.麦当劳与麦克.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州创立“Dick and Mac McDonald餐厅，即麦当劳的原型。

1948年，Dick and Mac McDonald开始引入“快餐厅”概念，餐厅只提供汉堡、薯条和软饮料，供餐品类的精简大大节约了取餐的时间

这种差异化的经营一下子把那些在汽车餐厅要花20多分钟才能取餐的用户吸引过来。

旧金山的汽车餐厅

从此之后，麦当劳的扩张之路就停不下来了。

他建议克洛克：想赢利？很简单！

首先保证加盟店的选址权在麦当劳手上，然后开始做二房东，等着年底过个好年吧！

克洛克接受了哈利的建议，麦当劳的收入随后果然出现好转；

原先那些不给麦当劳贷款的银行又开始排着队求着它贷款了；

麦当劳得以买入更多土地，赚取更多租金，由此形成一个良性的循环模式。

企业都应有“麦当劳思维”

说到这里，突然想起星爷在《国产凌凌漆》里和袁咏仪的一段对话：

看起来它是一个刮胡刀？其实，它是个风筒！

看起来麦当劳是一家餐饮公司？

其实，它一直靠房地产赚钱！

卡内基什么的毕竟爆了，麦当劳才是最懂商业地产和餐饮运营的商业管理公司！

其基本商业运营思维如下：创造餐饮品牌-扩大效应-选址-土地溢价-赚取租金差价，这分明就是万科、恒大们采用的商业运作模式啊！

其实，像麦当劳这样的例子还有很多。

比如说，腾讯，起先是一款以 *** 为依托的社交公司。

但现在， *** 的使用率已大大降低，马化腾的腾讯帝国反而越做越大：在刚刚发布的 2018胡润富豪榜上，马化腾再一次成为全球华人首富，原因和麦当劳一样：社交背后的流量变现才是成就腾讯帝国的不二法门。

再比如说，阿里，当初为人所知的是创建了 *** 这个电商平台，但是在高速发展了十几年之后，马云说电子商务只是摆渡的船

阿里现在已经成为一个提供让人人都有机会成为亚马逊的平台。

不管是麦当劳也好，腾讯或阿里也好，其他企业也好，最适合自己的那个商业模式，都是自己闯出来的——这种“麦当劳思维”，才是所有企业都应该具备的。

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加盟生意临近“引爆点”，有人年入2000万丨深度

来源丨创业邦（ID：ichuangyebang）

作者丨王艺

编辑丨海腰

头图丨图虫创意

长期以来，加盟这门生意，在中国的名声并不好。

提起加盟，人们想到的词汇通常是“骗局”和“割韭菜”。

对加盟这种商业模式最常见的质疑是：开放加盟的品牌都是不怎么赚钱的。如果真的赚钱，肯定自己干了，怎么可能还让人加盟呢？

在备受质疑的同时，加盟却在中国市场加速发展。

一向坚持直营的喜茶宣布开放加盟。瑞幸也在暂停三个月后，重新开放了加盟。快餐行业的麦当劳、肯德基、必胜客、汉堡王，茶饮行业的蜜雪冰城、古茗、茶百道，咖啡行业的Manner、Tim Hortons等品牌，都是加盟模式的忠实拥趸。

时至今日，加盟模式不仅成为了餐饮行业实现扩张的重要依托，更是被复制到了酒店、零售、生活服务、房地产等各个领域。

加盟为什么有如此魔力？它和直营之间的本质区别在哪里？加盟作为一种商业形态，是不是一门适合普通人的好生意？

创业邦（ID：ichuangyebang）收集了上百份数据、访谈了多位加盟行业人士，试图回答这个问题。

普通人的创业基础设施

在中国，创业的形象，跟科技行业高度绑定。大众熟知的创业故事，也大多是有关于科技精英的，但科技行业的创业，普通人很难染指。

在商业更成熟的美国，普通人想要创业，更先想到的，就是去加盟个连锁店。

这其中，不乏把加盟生意做到很大、乃至上市的“职业加盟商”，也许加盟生意做的好，未必挣得比科技行业少。

美国商人Andy Patel就是他们中的典型代表。

现年58岁的Andy Patel出生于印度的古吉拉特邦，1984年，20岁的他带着父母给的20美元从印度来到美国，在一家Wendy's西餐厅找到了之一份工作。仅仅用了六个月，他就晋升为了助理经理，在当时，他还在麦当劳、达美乐和汉堡王做着 *** 工作。

靠着努力工作，1991年，他买下了之一家IHOP餐厅，并在之后的一年内让这家餐厅实现了扭亏为盈，销量翻了一番。

随着财富的增长，此后的二十几年里，他大手笔购入了多家餐厅，到了2017年，他已经拥有了73家汉堡王、51 家 Applebee's、18 家必胜客和5 家 IHOP。这些餐厅均由他名下的 Apple Investors Group LLC.（苹果投资品牌管理有限公司）管理，年收入达3亿美元。

像Andy Patel这样专业的加盟商还有很多。小到有着80多家Wingstop和整个Pizza Patrón品牌的“超级加盟商”Charles Loflin，大到SSCP、Yum!Brands、rbi等知名品牌管理集团，从一家小小的加盟店做到市值过亿企业的案例在美国的加盟商中比比皆是。

在中国，同样不乏这样的“职业加盟商”，熊大爷的之一位加盟商、江苏事业部负责人廖理春就是其中之一。

廖理春是一位资深的餐饮人，在加盟熊大爷之前，他已经有了十余年的餐饮行业的经验。2013年之前，他的身份一直是“火锅店老板”，自己在常州开了一家火锅店，生意红火时还开了两家分店。然而，出于管理的不完善和供应链的不稳定，他的火锅店很快就失败了，于是在2013年，他以加盟商的身份加盟了一家火锅品牌“东方肥牛王”，想要学习品牌火锅店的经营之道。

加盟了“东方肥牛王”之后，尽管没有亏损，但是生意依然不温不火。直到他遇到了熊大爷的创始人刘俊雄，也就此成为了熊大爷的之一家加盟商。

开了之一家熊大爷门店后，廖理春发现，现包饺子这门生意竟然出奇的好——不仅投入少、管理简单，消费者们也都很认可现包饺子的口味和新鲜程度。

因此，廖理春又加盟了7家店。由于业绩出色，廖理春还被任命为江苏事业部的区域合伙人，管理着七十多家熊大爷门店，三年来只关停了三家。

除了熊大爷和东方肥牛王，廖理春还经营着一家名为“家宴”的高档私房菜餐厅，以承接商务宴请类订单为主。

作为拥有三个品牌、其中两个品牌都是加盟的餐饮人，廖理春通过家宴、东方肥牛王和熊大爷饺子年收入能达到2000万元。

除了廖理春，来自东莞的丁陈生也是这样一位“职业加盟商”。

消费行业媒体“第三只眼看零售”曾经在2022年7月做了一篇关于加盟商里“隐形冠军”的报道。在这篇文章中，他们指出，有这样一类加盟商——他们在加盟的业态上不设限，可能会同时加盟近10个品牌，开出几十家门店，做到年营收两三亿元。有些加盟商的生意规模甚至已经超过品牌商。

丁陈生就是一位这样的加盟商。2013年至今，他先后加盟了鞋类品牌大东、服装品牌爱依服、内衣品牌香蜜闺秀以及零食品牌零食舱四个品牌，迄今为止开出了70家门店。

根据第三只眼看零售的报道，截至目前，丁陈生已拥有25家香蜜闺秀、20家爱依服、15家大东、10家零食舱；这其中，仅有4家门店因亏损关店。2021年，上述门店全年营收1.5亿元，净利润达到900万元，超过同年多数上市超市企业利润（由于零食舱开店集中在2022年，因此营收数据未计入统计。预计该品牌今年营收将达到5000万）。

来自广西柳州的刘强同样如此。上世纪九十年代大学毕业后，他先是当了几年大学老师，接着又去柳州市工业设计院做了十年的工程师。当时，正好赶上计划经济向市场经济转变的大浪潮，刘强的同事们纷纷辞职下海。终于，2012年，刘强也从体制内辞职，开始了从学者向商人的转型之路。

当时，刚刚离开体制的刘强并不懂得如何做生意，于是他看了一些商业方面的书籍，其中一本介绍麦当劳加盟模式的书非常打动他。从那本书中，他了解到，其实做生意不一定非要从头创立一个品牌，通过加盟，也可以把生意做大。正好赶上朋友在柳州加盟了一家7天酒店，跟朋友了解完情况之后，刘强想，这不是跟麦当劳的模式差不多嘛！在查阅了更多肯德基、麦当劳加盟的资料后，刘强更加坚定了要做加盟的想法。

说干就干。在考察了多个品牌之后，刘强最终选择了东呈酒店集团。他先后加盟了4家城市便捷酒店、1家怡程酒店、1家宜尚酒店、1家柏曼酒店，后来又在无锡开了一家宜尚酒店。

在刚刚加盟的五年里，这几家酒店为刘强带来了极其丰厚的回报——每家经济型酒店每年能实现400万-500万的营收，每家中端酒店每年能实现1000万以上的营收。也就是说，在生意好的年景里（疫情之前），刘强的这8家酒店每年能为他带来大约7000万元的营收。

做不了职业加盟商，靠加盟发家致富也可以。

珍珍是蜜雪冰城浙江温州地区的一位加盟商。2020年，她与老公一起经营的餐馆遇到了疫情，于是他们关掉了店铺，加盟了一家蜜雪冰城。刚加盟的时候蜜雪冰城还没有培训基地，奶茶怎么做、门店怎么管都是由公司派来的人员上门培训，后来所有的加盟商都要去总部参加培训。也就是在培训基地那里，珍珍学会了如何做冷泡茶、如何调制冰淇淋、如何打出细腻浓厚的奶盖等。2022年，珍珍和老公已经有了十几家蜜雪冰城，年营收也突破了2000万。

有类似经历的还有河南郑州的加盟商小梦。2013年，小梦刚刚结婚，从家里拿到了一笔“创业基金”后，就在郑州二七区的万达金街开了一家美甲店。当时整条金街的生意非常一般，关店的关店、倒闭的倒闭，唯独一家蜜雪冰城屹立不倒。当时那家蜜雪冰城的老板娘去小梦店里做指甲的时候屡次劝她加盟蜜雪冰城，小梦没有听进去，后来小梦的美甲店倒闭转做微商，看到一个客户小姑娘开了六家蜜雪冰城，还告诉她“经理只要让你在这个地方开，就不会赔钱”，她再也按捺不住了，转头就去选址，终于在2017年在一个学校里开出了自己的之一家蜜雪冰城门店。

如今，小梦已经在郑州、西安等地开出了10家蜜雪冰城的门店，年营收也接近千万。加盟五年，她靠着自己在郑州换了车、买了新房，也计划利用手头的资金开更多蜜雪冰城的加盟店。

这么看，如果就只想做个单体店，当成谋生的手段，加盟一样合适。

韩旭（化名）曾经是山东省济宁市梁山县某事业单位的一名工作人员。2000年，他和妻子双双辞职，去南方考察了一趟之后，回来就开了两家服装品牌加盟店：森马和以纯。

在当时的小县城，人们买衣服还更多是去街边店和百货商场，没见过这种款式新颖、有设计感、门店装修一尘不染的品牌时装店。也正因如此，韩旭和妻子的生意经历了如日中天的十年——大概是在2005-2015年间，森马和以纯的每家门店年营收都能达到百万以上，2013年，他们还在县城的主干道上开出了分店，每个品牌旗下都有2-3家门店经营着。

前财经记者戴淼（化名）是杨国福的加盟商之一。2017年，她从媒体离职，在北京的望京SOHO地下一层开了一家杨国福。

之所以选择杨国福理由也很简单——她是餐饮行业的小白，想要选择一个体系完善的成熟品牌加盟，不想花太多心思做品牌和推广；麻辣烫又是标准化程度比较高的品类，随便招个人培训两天就能煮。最重要的是，杨国福的加盟费低，适合积蓄不多的人。

从2017年开业到现在，戴淼的店年度流水更高做到过40万，即使是在疫情严重的2020年，她的店仍然靠着外卖收入保持了盈利。生意更好的时候，戴淼的店一天能有一百五十多单的堂食订单，在今年春天第二波疫情来临的时候也保持了八九十单的堂食单量。在五月北京禁止堂食的时候，外卖的日订单量也能达到150多单。

著名商业咨询顾问刘润曾经提出过商业的两种形态，幂律分布和正态分布。

幂律分布指的是可以形成赢家通吃效果的行业，如互联网，是典型的赢家通吃，老二都很难生存。

而正态分布指的是大部分人赚中间水平钱的行业，能赚很多钱/一点钱都赚不到的可能性都是少数的。比如饮料行业，可口可乐只有一个，但市场上也有很多地方性的饮料品牌，也能活得不错。

刘润认为，无论是选择工作还是想要做点小生意，都要选择进入一个“正态分布”的行业，也就是要选择一个大多数人都能赚到钱的行业。而餐饮、零售、酒店、服饰等行业都是符合正态分布的行业，适合普通人通过加盟的形式进入。

尽管加盟模式在中国落地开花后发展迅速，中国的 *** 率仍然远低于美国。

以餐饮行业为例。华兴资本与中国连锁经营协会(CCFA)联合发布的《2022年中国连锁餐饮行业报告》显示，中国餐饮连锁化率在逐年提升，2020年已达到15.0%。但日本餐饮连锁化率高达48%，美国餐饮连锁化率高达54%。

比起零散的单体餐饮店，餐饮连锁企业有很大的优点：

首先是营业利润率高。

美国餐饮咨询公司Aaron Allen & Associates做的一项研究显示，随着 *** 化率的提高，营业利润率也随之增长。

如图所示，拥有60%以上加盟店的餐饮连锁企业在餐饮服务行业享有更高的营业利润率，中位数为 17.5%——是轻度特许经营（拥有不到30%加盟店）餐饮企业营业利润率中位数（3.2%）的 5.5 倍。

Dunkin' Brands、Wingstop 和麦当劳等拥有大量特许经营权的连锁店在企业层面不受食品和劳动力通胀问题的影响，因为这些成本的大部分由加盟商承担了。至于其他运营费用，如广告和营销活动方面的支出，则通常由企业总部与加盟商共同分摊，从而大大减轻了母公司的负担。

其次是品牌价值高。

从英国品牌评估机构BrandFinance发布的2022年全球最有价值25家餐厅品牌榜单可以看到，20家都是美国的餐饮品牌，且基本都是像麦当劳、赛百味等以连锁、加盟为主的品牌。

因此，尽快提高国内餐饮行业 *** 的比率是当务之急。这不仅需要品牌方的努力，做好管理和运营；更需要加盟商的共同努力，经营好自己名下的店铺，才能提升所属餐饮品牌的价值和利润率。

更灵活，更低成本，抗风险能力更强

餐饮产业投资机构番茄资本的创始人卿永一直很看好加盟模式。他认为，比起直营，加盟模式更加灵活，抗风险能力也更强。

“其实过去在餐饮行业一直都有一个鄙视链，就是做直营的瞧不上加盟的，大部分具有更大理想的创业者可能都会更加看重直营，觉得要想打造一个长久的品牌，直营是更合适的模式”，卿永说。

“但是在整个疫情期间，我们看到直营和加盟的抗风险、灵活性之间的差别极大。到今天为止，全中国做直营连锁的绝大多数餐饮企业都非常艰难。而做 *** 的品牌，虽然也受到了疫情比较大的影响，但依然保持着不错盈利，甚至有些还有非常好的增长。我们发现两者商业模式的灵活性差异极大：

首先是成本结构的差异。

直营连锁在真正规范之后，由于要承担较高的税金、社保和持续上涨的人员薪酬，还有包括租金和门店投资等非常多的固定性开销，导致灵活性特别低；但 *** 由于加盟商本身个体户的属性，人员成本相对比较可控，加盟商自己给自己打工，成本也低，相对的成本大概会低30%左右。

其次是风险承受能力。

由于加盟模式是由整个社会更多的资源去共创，有利益共享，同理，出现亏损的时候，大家一起分担亏损；但对于直营连锁品牌，创造的利润全部属于创业者，但所有的亏损也都得由公司承担，也很难充分调动社会力量的积极参与。

这也能回答开篇时的那个问题：如果真的赚钱，肯定自己干了，怎么可能还让人加盟呢？

除了以上优势，加盟模式还有一个意想不到的好处：发挥众人的智慧。

不管有意无意，创新往往是自下而上的。

上文提到的那位加盟东呈酒店的刘强。

疫情到来之后，刘强的酒店生意受到了很大的冲击。于是他开始想办法自救，想办法增加酒店业务的非房收入。

于是，“伴途”小程序应运而生——这是一个以酒店集团为主导的OTA平台，包含了酒店订房、旅游导览、美食导览、特产购买等功能，还内置了可以上下滑动的开屏短视频。用户不仅可以在小程序上以优惠的价格订房，还可以在小程序上购买门票、打卡本地人才知道的景点、品尝更地道的美食。

目前，刘强及其团队开发的“伴途”小程序已经获得了东呈酒店集团的认可，未来东呈酒店集团在全国各地的所有门店都将入驻该平台，伴途小程序的覆盖范围也将扩大到全国大部分城市。作为一名“职业加盟商”，刘强可以说是成功地把加盟生意通过“转型升级”做到了全国。

早期的蜜雪冰城并没有区域保护政策，耿 *** 的老店被附近新店挤走了不少生意。

但是，她发现隔壁的两元柠檬水店生意很好，于是跟总部 *** ：如果总部把这个产品做出来，我有信心卖得比两元柠檬水那家店更好。很快，蜜雪冰城研发出了“冰鲜柠檬水”这款产品，并选择了耿 *** 的门店进行首次上线，后来的故事大家应该都知道了——冰鲜柠檬水成为了蜜雪冰城仅次于冰淇淋的第二大爆品，耿 *** 的门店也凭借着这款大单品扭亏为盈。

懂加盟网与复旦大学管理学院孙金云教授团队通过对1004个餐饮品牌、461311家餐饮门店的经营信息进行梳理、比较和交叉分析之后发现，在餐饮加盟模式中，共存在八个常见的误区：

• 低报预估投资额
• 被高估的毛利率
• 扭曲的投资回报周期
• 高企的加盟费
• 已备案品牌关店率却更高
• 大品牌未必“强”
• 泛滥的山寨品牌
• 被误导的流量

这其中，每一个都是品牌加盟可能踩到的坑，而每一个坑都有可能让加盟商陷入关店甚至破产的境地。为此，加盟商在选择品牌时应该注意考察品牌的各个维度，审慎决策，避免由于主观人为因素造成的经营不善。

中外加盟简史

特许经营模式，最早可以追溯到中世纪。这时候的特许经营，是作为一种 *** 的管控手段而出现的，荷兰东印度公司的扩张和英国建立北美之一个殖民地詹姆斯敦均采用了这种 *** 。

而商业特许经营的萌芽，则开始于16世纪的美国。

1730年，本杰明·富兰克林创办了自己的印刷所，并出版了费城的之一份报纸《宾夕法尼亚报》。

1731年，他与手下的一名熟练工人托马斯·怀特马什达成商业协议，将印刷业务扩展到了南卡罗来纳州的查尔斯顿，并制定了竞业协议，规定怀特马什只能从富兰克林那里购买设备和纸张，并且怀特马什需要自己管理业务并且自负盈亏。此后，富兰克林又通过类似的方式将业务扩展到美国的另外五个地点，并在多米尼加、牙买加、加拿大和英国建立了印刷厂。

如果说本杰明·富兰克林和他的印刷厂是商业特许经营的雏形，那么现代意义上商业特许经营体系的建立，则与两家公司有关。

1863年，缝纫机的发明者艾萨克·辛格和他的胜家（Singer）缝纫机公司为了拓展业务，开始授予缝纫机特许经营权，他们在美国各地开设了缝纫机工农公司分店，并撰写了之一份标准的特许经营合同书，商人可以购买胜家缝纫机在特定地区的独家销售权，从而使胜家以极低的成本进入了更广阔的市场。

1891 年，一位名叫玛莎·玛蒂尔达·哈珀的女士在纽约罗切斯开了一家美发沙龙Harper Shop，由于她独有的护发和护肤 *** ，美发沙龙生意非常好。哈珀的美发沙龙不仅提供护发、护肤服务，还提供相应的培训课程，从她课程毕业的女性学员可以被分配到一块区域来开设自己的Harper Shop。

1926年，她更是开了一所美容美发培训学校。哈珀和她的美发沙龙在特许经营史上发挥了重要作用——她的特许经营体系是之一个几乎具有现代特许经营所有要素的体系，提供培训、产品、品牌、广告和保险，到了1928年，全球已经有了500多家Harper Shops。

此后，越来越多的大企业也开始学习这种模式。时间来到20世纪，有一家企业将特许经营的模式推广到了全世界，它就是麦当劳。

1940年，理查德·麦当劳和莫里斯·麦当劳两兄弟联合创立了麦当劳快餐厅，两兄弟是上世纪四五十年代典型的美国小企业主，诚实待人、勤勤恳恳，通过细心观察建立了“汽车餐厅”这一备受欢迎的商业形态，也通过对食物品质和用餐流程的优化让麦当劳成为了当时该地区更受欢迎的快餐厅。

1955年，奶昔搅拌机推销员雷·克罗克接到了麦当劳兄弟打来的订购 *** ，于是他驱车前往加州。麦当劳兄弟热情地接待了他，还给他展示了整个后厨。克罗克在那一刻知道，自己看到了一座金矿。他说服麦当劳兄弟卖给了自己特许经营权，在芝加哥郊区开设了麦当劳的之一家加盟店，并和麦当劳兄弟定下了“加盟商负责选址，麦当劳负责帮助加盟商贷款、建店，并收取加盟店1.9%的销售额作为费用，其中0.5%要分给麦当劳兄弟二人”的协议。到1959年，麦当劳已经拥有了102家分店。

截至2021年底，麦当劳在全球共有40031家店，其中加盟店数量为37295家，占整体门店数量的93%。这些加盟店在2021年为麦当劳贡献了107.5亿美元的营业利润，约占麦当劳全部利润的85%。这其中，大部分都是租金和特许经营费贡献的。

20世纪60-70年代，特许经营开始从美国传向世界其他国家，1972年9月23日，欧洲特许权联合会成立；日本也在1963年成立了之一家特许经营连锁店，并在20世纪70年代以后获得了很快发展。

在市值排名网站Value.com2022年1月列出的全球市值前十餐饮服务公司中，以加盟为主的品牌管理集团就占了三个，分别是百盛中国、Dadern House和rbi。而其他上榜的品牌，则分别是Costco、卡夫亨氏、CHIPOTLE MEXICAN GRILL、Sysco、康帕斯集团和DELIVERY HERO SE——只有墨西哥餐厅CHIPOTLE MEXICAN GRILL一家是直营品牌。

中国的特许经营商业，是从1987年开始的，代表性事件是之一家肯德基门店的开业。

1987年11月12日，肯德基在北京前门开出了在华之一家分店，从此开启了它的中国之旅。前肯德基亚太区总裁王大东清楚地记得，开业那天天气很冷，飘着雪花，由于等待用餐的人太多，肯德基不得不求助公安人员来维持秩序。门口排队的人绕了一圈，排队近一个小时才能买到一块原味鸡，可是人们都兴致盎然。

在中国，从1990年开始，麦当劳始终坚持直营模式，也就是自己所有，自己经营，扩张缓慢。而肯德基从1993年起，就开始尝试加盟模式，因为大量加盟商的加入和推动，它迅速跑马圈地，远远超过了全球巨头麦当劳。

直到2008年，麦当劳才苏醒过来，开始启动加盟模式，但因为800万的加盟费门槛太高，推广一度暂停。直到2014年，麦当劳才正式把加盟模式当作在中国的主要扩张模式。但此时，肯德基根基已稳。

肯德基之后，李宁、华联、联华、东来顺、马来拉面等企业也都开始采取特许经营模式，中国的特许经营市场骤然升温。

截至1998年6月，中国连锁经营协会团体会员中有50家企业都从事特许经营业务。

2007年5月1日，我国《商业特许经营管理条例》正式开始实施。

从1987年之一家肯德基的开业，再到《商业特许经营管理条例》、《商业特许经营信息披露管理办法》、《商业特许经营备案管理办法》等法案的陆续颁布，加盟模式不仅推动了市场经济在神州大地上的落地开花，更是帮助那些想要靠劳动致富的普通人过上了更好的生活。在企业数字化转型的浪潮下，加盟行业会变得更加精细化、人性化，我们也期待着一个更加公正、普惠的加盟时代的到来。

感谢懂加盟网创始人韩冰和番茄资本张静远对本文的贡献。

看清麦当劳是一家地产公司的本质后，他“躺赚”了10多亿美金

近日 Jade Cheung 发表在知乎“麦当劳真的是靠做地产赚钱的吗？”的问题引起不同的回答，用更后期的资本市场角度来学习和评判一家公司是十分有用的。

接下来由我们带大家分析整个麦当劳的商业模式，在这里你会看到二级市场是如何分析、发现麦当劳地产公司本质，并且对其进行估值逻辑调整的。

这一整个分析过程看起来十分有爽感，请大家尽情enjoy~

是的，麦当劳主要靠地产赚钱。

当看麦当劳财报的时候，不要被它用的科目名称迷惑，只有先搞懂麦当劳的商业模式，才能用正确的 *** 去计算数字。

如果按个人理解重新分类计算，2016 年麦当劳 50% 的运营利润来自地产出租，40% 来自品牌授权，只有 10% 来自自有餐厅的运营。

蓝色数表示 key in 值，黑色数表示计算值，未做合并抵消

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麦当劳的商业模式：自营+平台

表面上看，麦当劳有两项业务：

1. 餐厅直营 （Company-Owned Restaurants） ，也就是麦当劳自己运营的餐厅，收入全部归麦当劳。

2. 餐厅加盟 （Franchise） ，加盟商运营餐厅，麦当劳向加盟商收部分抽成，主要包括两块：加盟费和房租。加盟费抽成一般为餐厅收入的 4%～5%，租金扣点一般为餐厅收入的 9%～11%。

没错，除了加盟费，加盟商还要向麦当劳交房租。看财报，2016 年，麦当劳的租金收入为 61 亿美金，而加盟费收入才 31 亿美金。

为什么麦当劳能向加盟餐厅收租金？因为麦当劳还是部分餐厅的地主和房东。认真看财报，其中有这么一段儿：

2016 年底，麦当劳有 31,230 家加盟餐厅。也就是说，47% 的加盟餐厅 （14,763家） ，要么地在麦当劳手里，要么地和房都在麦当劳手里。要么交房租，要么交地租。

对于加盟餐厅，麦当劳也会在财报中披露他们的全部销售额，名曰系统销售额 （Systemwide Sales） 。

套用一下平台的概念，系统销售额就是 GMV，直营是麦当劳的“自营业务”，加盟是麦当劳的“平台业务”，麦当劳对加盟商收的就是佣金。

拿 2016 年财报的数来算，加盟业务的佣金率 （take rate） 约为 13.4%。其中 8.8% 是房租，4.5% 是加盟费 （还有一部分其他初始费用） 。

蓝色数表示key in值，黑色数表示计算值

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麦当劳的平台业务

地产出租+品牌加盟，贡献七成利润

表面上看，直营业务贡献了大部分麦当劳的收入。但收入≠利润，两项业务实际贡献了多少利润？这是麦当劳 2016 年的 P&L：

然而并没有什么用，麦当劳并不分类计算直营和加盟两项业务分开的利润率。

自己动手，丰衣足食：

蓝色数表示key in值，黑色数表示计算值

注意：

1. 直营的非总部费用主要包括食材、人工、和所谓的 Occupancy Expenses （地产税、保险等，注意直营店不用交房租和加盟费） 。加盟的非总部费用主要就是 Occupancy Expenses。

2. 总部费用，主要是 SG&A，我按门店占比，粗暴分拆了一下，摊到两块业务上。

结果可以看到，直营业务虽然占收入的大头，但因为要承担餐厅运营的各项费用，最后只贡献了 29% 的运营利润。而加盟业务的利润率远高于直营业务，最后贡献了71% 的运营利润。

但回归到原题，我们还是关心麦当劳的地产业务到底是什么情况。而加盟业务的收入既包含品牌加盟费，又包含地产租金收入，还是看不清楚具体状况。

另外，直营餐厅不用交加盟费和租金，实际上总部在“补贴”，如果做一下内部的转移定价，重新分类，直营业务的利润率还要再扣掉 13 到 14 个百分点，“加盟 （平台） ”业务的利润率还可以往上涨。

那么，麦当劳实际的利润贡献是什么情况？还是需要对财报做一些创造性操作。

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麦当劳的地产出租业务：

贡献五成运营利润

让我们假设麦当劳有 3 个 BG：

1. 自营餐厅： 主要收入来自餐费，但要承担食材、人工支出，还要向另外两个 BG 交加盟费和租金。客户是消费者。

2. 品牌授权： 把麦当劳的品牌授权给餐厅，按营业额收 4% 的授权费。客户包括集团内的自营餐厅，也包括外部加盟餐厅。

3. 地产出租： 作为土地/房屋的所有者，向在自己的土地/房屋上运营的餐厅收取营业额 10% 的租金，承担地产税、各项保险费用。客户包括集团内的自营餐厅，也包括外部加盟餐厅。

注意，这里我把自营餐厅看成是另外两个 BG 的“内部客户”，要向另外两个 BG 交市场水平的费用。

（但这里没有直接用之前计算的 take rate，因为报表中加盟业务的系统销售额还包含那些麦当劳不是房东也不是地主的门店，所以那个 take rate 被稀释了；4% 和 10% 都是相对公平的市场数字。）

根据财报数据，做下转移定价，重新分类计算：

蓝色数表示key in值，黑色数表示计算值，未做合并抵消

结果是，地产出租贡献了 50% 的运营利润，品牌授权占 40%，而自营餐厅业务只贡献了 10% 的运营利润。

4

So What？

地产公司要给地产估值啊

麦当劳靠地产赚钱这件事，其实十几年前就被 Pershing Sqaure 的 Bill Ackman 发现了。

当时麦当劳刚刚走出低谷期，同店增长艰难转正，利润率慢慢回升。股价从巅峰期的 48 美金跌到了 2005 年的 30 美金上下。

Ackman 分析了一通后，认为地产和品牌加盟业务才是麦当劳利润真正的来源，直营业务风险高 （坐地收租现金流更稳定） 、利润又少，更重要的是，资本市场给餐厅业务的估值倍数，和给“躺赚”的地产/品牌估值倍数相差甚远。

于是，他花了 10 多亿美金，买进麦当劳 4.9% 的股份，然后写了一份几百页的 PPT，向管理层陈述了自己对麦当劳业务的看法。

他的建议是：

1. 直营业务独立上市，控股权交给资本市场：集团只控制 35% 的股权，出售的 65% 股权可以融来 33 亿美金。

2. 地产抵押融资：把集团的地产拿去抵押做债权融资，可以融来 147 亿美金。

3. 回购股票：融资得到的 180 亿美金，一部分用来付资本运作的交易成本，一部分用来做现有债务的重组，剩下大概 126 亿美金可以用来回购股票。

这么操作完之后，他预计股价能上涨 37% 到 52%，原因是：

1. 地产和加盟业务估值上涨

拿 EV/EBITDA 来看，地产公司估值是 13 ~ 16 倍，品牌估值是 12 ~ 15 倍，而快餐行业的估值只有 8.5 ~ 9.5 倍。当他建仓时，麦当劳估值为 8.7 倍，也就是一个快餐公司的估值。

而如果资本市场认可他的分析，按地产+品牌的逻辑去给加盟业务估值，那么倍数可以上升到 13 倍。

2. 拿 126 亿美金去回购股票，自然上涨。

3. 管理改善。

直营业务独立管理的好处有很多，比较重要的是，直营店的运营水平一直不如加盟店 （美国的加盟体系比较发达，中国往往相反） 。

如果和加盟商站在同一起跑线 （没有总部补贴免交的房租和加盟费） 、独立核算业绩，直营店低下管理水平就不会被藏在丰厚的加盟和品牌利润里，每个季度都要接受资本市场的监视。

麦当劳的管理层听完他的说法，十分感动，说回去雇一家自己的顾问，评估一下。

1个月之后，公开拒绝了他，给了各种各样的原因（ 各项操作要交巨额税负、影响债券评级、可能对加盟商不利，bla bla……） 。

但 Ackman 的核心逻辑还是对的：直营业务苦逼估值又低，应该尽量剥离母体，让资本市场认可麦当劳是个地产+品牌公司，给“躺赚”业务“躺赚”估值。

如果只是操作手段问题，那可以改嘛。

在和各位股东、加盟商沟通反馈了 2 个月后，他又提出了一版修正版的提议：

1. 直营业务独立上市，集团控制 80% 股权：不用放弃控制权，20% 股份融资所得不需要承担额外税负，执行风险也更小。

2. 直营业务独立核算：虽然被集团控股合并报表，但直营餐厅业务要签合同，交房租和加盟费，独立核算。

3. 加盟化：将成熟市场 （比如英国、美国、加拿大） 的直营门店出售给加盟商，专注于开发新兴市场 （中国、俄罗斯） 的直营店。

4. 提高分红和回购部分股票。

这里展开说一下加盟化的好处：

1）门店业绩改善。主要来自两点：

一是店长拥有所有权和长远发展视角。 麦当劳直营店店长是没有股票的，拿死工资，门店经营好了也没有激励，努力工作主要的动力只有晋升到总部。

所以那种短期亏损长期有回报的工作，都不太愿意做。加盟商则正好相反，而且不少直营店店长是指望攒够工资开一家加盟店的。

二是税负更低。 在美国税法下，直营店交的是公司所得税 （税率 35%） ，加盟店算pass through business，老板交的是个人所得税 （按单店每年 100K 上下的利润，税率大概 15%） ，交回总部的拿 14%，最后扣掉各种费用才交公司所得税。

换成加盟，整个体系需要上缴国家的部分就少了，这部分拿来做门店改造投入，或者多交点给总部，或者别的啥都可以。

2）在上市出售控股权以外，另一种剥离直营门店套现的 *** 。

麦当劳听完他的新方案，十分感动，没有直接接受，也没有直接拒绝。这场资本操作，不仅故事本身逻辑要完美，还要资本市场愿意为你所讲的故事买单。

助攻的是高盛和 UBS，他们都按照 Ackman 的逻辑做了 SOTP 估值，在 30 多美元的股价上，将目标价调到 45 美元上下。

股价持续爬升。

两年后，麦当劳宣布启动加盟化计划，在 2 ~ 3 年内出售 21% 直营门店给加盟商；另外，到 2009 年以分红和回购形式向投资者返还 150 ~ 170 亿美元。

随后股价再次大涨。

Ackman 在 2005 年年中买入，平均买入价在 22 美金，2007 年底清仓时，出售价 56 美金。应该赚了十多亿美金 （分多批出售，没有披露具体数字） ？

2005 ~ 2008 年的股价上涨，其实就是资本市场发现麦当劳的核心是个地产+品牌公司，通过反复的沟通和各种替代性的资本/业务操作方案，逐步调整估值逻辑的过程。

你现在还觉得麦当劳是个餐饮公司么？

本文来自地产与商业智库，创业家系授权发布，略经编辑修改，版权归作者所有，内容仅代表作者独立观点。< 下载创业家APP，读懂中国最赚钱的7000种生意 >

标签： 麦当劳 加盟店 利润